SGTT.VN - Trao đổi với đông đảo doanh nhân tại hội thảo Cạnh tranh và chiến lược công ty ngày nay sáng 29.11 tại Hà Nội (trường doanh nhân PACE tổ chức), giáo sư Michael Porter, cha đẻ của chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh: nếu bạn muốn trở thành công ty tốt nhất trong một ngành thì đó là một sai lầm.
GS Michael Porter nói, có một xu hướng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất…Thế nhưng đó lại là một cái bẫy.
Phải là người độc nhất
| Giáo sư Michael Porter. Ảnh: V.Anh |
“Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”, GS Michael Porter lý giải. Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau. Ví dụ, cái xe nào là tốt nhất? Chẳng có cái xe nào tốt nhất cả, mà tất cả phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, phụ thuộc vào số tiền khách hàng muốn chi trả, vào sự sử dụng chiếc xe khách hàng sẽ sở hữu. Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố gắng đáp ứng được.
“Do đó, khi tính đến chiến lược, bạn không thể nghĩ đến việc trở thành người tốt nhất, mà phải nghĩ làm sao mình trở thành độc nhất (unique). Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho khách hàng của mình, dù là trong bất kỳ lĩnh vực nào”.
GS Michael Porter nhấn mạnh, sai lầm tồi tệ nhất trong chiến lược là tham gia vào cuộc cạnh tranh về cùng một sản phẩm giống nhau. Điều đó sẽ khó đem lại thành công, với bất kỳ ai, và nó cũng không tốt cho khách hàng vì họ không có sự lựa chọn nào khác.
“Nói cách khác, chiến lược có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn khác cho khách hàng, giúp mang lại vị trí độc quyền của công ty”.
Ba lỗi cơ bản khi nghĩ về chiến lược
Theo GS Michael Porter, khi nói về chiến lược, ông thấy có ba lỗi cơ bản.
Một là các nhà lãnh đạo nhầm chiến lược với mục tiêu. Nhiều nhà lãnh đạo khi lên chiến lược, họ nghĩ rằng “tôi muốn trở thành số một trong ngành của mình, tôi muốn có thị phần lớn nhất …”. Nhưng đó là mục tiêu, nhưng chiến lược lại khác.
| “Đánh đổi” trong chiến lược Một trong các yếu tố giúp xác định chiến lược tốt của công ty, theo giáo sư Michael Porter, là sự đánh đổi rõ ràng, xác định điều gì không làm. Ông nêu ví dụ về Nespresso, một công ty hàng đầu thế giới về cung cấp các sản phẩm cà phê cao cấp Nestle. Theo đuổi mục tiêu cung cấp cà phê espresso chất lượng cao, dành cho người tiêu dùng và giới văn phòng, công ty này đã “mạnh dạn” loại bỏ thị phần dành cho khách hàng có nhu cầu giá thấp. Đồng thời, hãng này cũng chỉ bán hàng trực tuyến hoặc tại 200 cửa hàng cà phê tại các thành phố lớn, chứ không phân phối đại trà tại các cửa hàng thực phẩm thông thường |
Chiến lược là lợi thế cạnh tranh, điều cho phép một công ty trở thành thứ nhất, thứ hai, thứ ba hay bất kỳ mục tiêu nào mà chúng ta nghĩ tới.
“Chúng ta cần phân biệt rõ ràng chiến lược với mục tiêu”, ông nói.
Thứ hai là cần phân biệt rõ chiến lược với bất kỳ bước đi hành động nào mà chúng ta có thể thực hiện. “Tôi nghe các nhà lãnh đạo nói suốt rằng, công ty của họ muốn trở nên quốc tế hơn, muốn trở nên cạnh tranh hơn. Nhưng đó cũng không phải là chiến lược”. Đó là một bước thực hiện chiến lược.
Chiến lược là vị trí độc nhất mà bạn muốn chiếm giữ. Mua bán sáp nhập hay outsourcing… là những bước thực hiện để đưa chúng ta tới nơi mình muốn tới, là vị trí mà ta muốn có trên thị trường, chiến lược không phải là các bước đi cụ thể.
Cuối cùng, chiến lược không phải là tầm nhìn (vision). Tầm nhìn rất rộng, nhiều mục đích về lợi ích dài hạn công ty đem lại cho xã hội. Các tuyên bố về tầm nhìn đều hay nhưng không phải là chiến lược.
Chiến lược là điều rất cụ thể, về việc chúng ta cần đáp ứng được nhu cầu gì, khách hàng nào trong kinh doanh, ai mà chúng ta muốn phục vụ, làm sao phục vụ họ tốt hơn? “Chiến lược là vị thế tổng thể mà công ty muốn chiếm giữ trong kinh doanh của mình, mà cần có lợi thế cạnh tranh, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì không có ai thành công” ông nói.
Sai lầm của các công ty ở Việt Nam
Theo giáo sư Michael Porter, điểm bắt đầu để thiết lập chiến lược là có mục tiêu tài chính rõ ràng, tạo nên giá trị kinh tế thực sự. Do đó, các công ty cần đặt khả năng sinh lời làm mục tiêu đầu tiên, chứ không phải tăng trưởng, tăng trưởng chỉ nên là mục tiêu thứ hai.
“Có nhiều công ty ở Việt Nam rơi vào cái bẫy này. Họ quá phấn khích với tăng trưởng nhưng không tạo nên khả năng sinh lời. Họ coi tăng trưởng là mục tiêu số một và coi khả năng sinh lời là cái theo sau, là điều mà họ có thể đợi, đó là sai lầm”.
Giáo sư cũng lưu ý: “Nếu bạn không tạo ra lợi nhuận, thì bạn không thể thành công trên con đường dài, nếu bạn không tạo ra lợi nhuận thì bạn không có giá trị cạnh tranh”.
Bên cạnh đó, giáo sư Porter cũng nhận xét, hiện nay Việt Nam chưa có một thống kê nào về khả năng sinh lời của các ngành. Trong khi đó, phân tích cấu trúc ngành (ngành nào có tốt, khả năng cạnh tranh, khả năng sinh lời…) là một nguyên tắc cơ bản mà lãnh đạo các công ty cần phải hiểu, “Nếu không các bạn sẽ như đi trong bóng tối, chẳng biết làm sao để cạnh tranh”, ông nói.
Giáo sư bày tỏ mong muốn lần tới đến Việt Nam, ông sẽ mang theo bảng xếp hạng khả năng sinh lời của các ngành cho các doanh nghiệp, vì sự xếp hạng này ở mỗi nước khác nhau. Lúc đó, các công ty ở Việt Nam có thể tìm ra được vị trí của mình sau khi có cơ sở phân tích ngành.
Việt Anh (ghi)
Không có nhận xét nào: